Prindi

Kui töö tundub sulle mõttetu, ja sa ise ka…

Kadri Koiv
director.ee, oktoober 2011

Hiljuti tuli ühe suure organisatsiooni personalijuht minu juurde ja väljendas oma muret tütarettevõtte juhi pärast. Tema juures olevat nimelt juba pikka aega näha tugevaid väsimuse märke. Ehk on tegemist läbipõlemisega?

Jutu käigus selgus, et loo algus polegi nii haruldane. Esialgu püüti leida tootmisega tegeleva tütarettevõtte etteotsa inimest, kes oleks innustav ja motiveeriv suhtleja ning samas täielik finantsgeenius. Pärast paari luhtunud katset otsustati eelmisele juhile vastukaaluks teha valik heade finantsjuhtimisoskustega noore mehe kasuks. Teatud muret tekitas küll asjaolu, et isegi eelmine juht, kes oli avatud ja aktiivne suhtleja, pidi mitu aastat vaeva nägema, et enda vastu usaldust tekitada ja toimiv meeskond luua. Aga vastne juht oli ise lootusrikas ja arvas, et tal jätkub energiat ja teadmisi, kuidas saavutada inimestega kontakti ning tagada ka tulemus. Probleemiks ei tundunud olevat ka asjaolu, et tema perekond otsustas esialgu jääda äraootavale seisukohale ja nii hakkas neid igapäevaselt lahutama enam kui 200 km.

Suuri muudatusi polnud tal esialgu plaanis läbi viia – esmane siht oli olemasolevaid süsteeme tõhustada. Tundus, et asjad sujuvad päris kenasti, kuid umbes aasta pärast hakkasid alluvad tasapisi pöörduma emaettevõtte poole, kaevates, et otsustamine venib, juhti pole alati kohal, kui temaga on vaja asju arutada või kooskõlastada. Kus ta käib või millega tegeleb, ei osatud öelda. Ühel päeval tuli aga teade, et juht jääb paariks nädalaks töövõimetuslehele…

Läbi põleda saab ikka see, kes on kunagi põlenud. Mitmed autoriteetsed uuringud kinnitavadki, et läbipõlemise kui tööalase stressi tulemuse esimesed märgid ei ole mitte väsimus ja motivatsiooni kadumine, vaid hoopis tohutu entusiasm, energia ja pidev valmisolek panustada töösse. Inimesed, kes vähegi psühholoogia vastu huvi tunnevad, teavad isegi, et läbipõlemise eeldused ei teki mitte esimesel tööpäeval või tööintervjuul, vaid soodne foon luuakse juba varem ja kusagil mujal. Juba ammu ei otsi inimesed töö näol pelgalt teenimisvõimalust ega ka üksnes eneseteostust. Töö taustal tahetakse mõtestada kogu oma elu, anda sellele sügavam mõõde ja tähendus. Seejuures on oluline ka lugu, mille inimene endale loob – tähtis on midagi korda saata, olla kangelane….

Kaua aega olid uurijad seisukohal, et läbipõlemisoht on suurem nendel inimestel, kelle elukutse on seotud missioonitundega ja kelle töö sisu on aidata hädasolijaid. Arstid, sotsiaaltöötajad ja õpetajad kipuvad seostama kõiki õnnestumisi ja ebaõnnestumisi otseselt enda isikuga. Nad ei anna selle alusel hinnangut mitte ainult oma tegevusele, vaid eksistentsile üldse. Nüüd on juba ammu selge, et läbipõlemine ohustab kõiki inimesi, kelle elukutse eeldab intensiivset suhtlemist teiste inimestega. Juhid põlevad läbi samadel põhjustel mis teisedki, ent lisaks sellele on nende ootused ebareaalsed – nad tahavad saavutada oma töös enamat, kui nad saavutavad.

Tangot tantsitakse kahekesi

Kuidas läbipõlemist ennetada? Nagu juba öeldud, alusta algusest. Juba tööintervjuul saavad kogenud intervjueerijad lisaks muule välja selgitada, milline on inimese elufilosoofia ja unistused seoses tööga.

Uuringud, mille käigus on tahetud kindlaks teha, miks mõned noored entusiastlikud põlevad läbi ja teised mitte, kinnitavad, et üks võimalus läbipõlemist ennetada on anda vastsele töötajale ühtaegu vabadust ise otsustada-määrata ning samas pakkuda talle tööalast juhendamist. Noorele juhile võiks neid kahte asja ühendavaks lüliks olla mentor või liitumine juhtide kovisiooni ehk üksteise toetamise grupiga. Läbipõlemiseks on ka vaja kahe osapoole, töötaja ja töö vahelist tõsist ebakõla. Praktika aga näitab, et siit edasi on juba raskem jõuda järelduseni, et selle ebakõla muutmiseks või vältimiseks on samuti vaja kahte osapoolt.

Jah, niisugused soovitused nagu võta aeg maha ja puhka ennast välja, leia tasakaal töö ja eraelu vahel on kindlasti head ja neid tuleks kindlasti ka järgida, kuid need ei kaitse kuigi tõhusalt uute läbipõlemisjuhtude eest. Kui sa oled töös jõudnud punkti, kus mõttetu ei tundu üksnes töö ise, vaid ka selle tegija, siis tuleb läheneda asjale komplekssemalt.

Psühholoogiaprofessor Christina Maslach on öelnud, et kui võtta ühe sõnaga kokku kõik teadmised ja soovitused selle kohta, kuidas vältida läbipõlemist, siis oleks see sõna tasakaal. Tasakaal andmise ja saamise vahel, tasakaal stressi ja rahuseisundi vahel, tasakaal töö ja kodu vahel. Uurijad on veendunud, et läbipõlemise tekkepõhjuste eest on vastutav nii organisatsioon oma tegutsemispõhimõtete ja tavadega kui ka töötaja oma ootuste, harjumuste ja tegutsemisviisidega.

Mida teha?

Esimeste ohumärkide ilmnemisel võiks otsida võimalusi arengunõustamiseks. Suuremate ettevõtete personalitöötajad oskavad seda sageli kas ise pakkuda või teavad sind suunata pädeva konsultandi-nõustaja poole väljaspool organisatsiooni. Koos arengunõustajaga võiks analüüsida järgmisi küsimusi:

  • mida võiks juht teha teisiti ja milliseid tööga seonduvaid hoiakuid ta peaks muutma;
  • mis vajaks muutmist töökeskkonnas.

Läbipõlemise ennetamise seisukohalt võiks juht luua endale toimiva toetusvõrgustiku, kuhu kuuluvad inimesed, kes pakuvad talle nii emotsionaalset kui ametialast tuge ja väljakutset. Vahel võibki toetusest olulisemaks osutuda hoopis mõni väljakutse – miski, mis paneb juhi sügavalt mõtlema, kas see viis, kuidas ta praegu oma töös ja elus laiemalt toimetab, viib teda ikka sinna, kuhu ta tahab jõuda. Kas see, kuhu ta tahab jõuda, väärib tema pingutusi? Väljakutse on justkui juhtlõng, mis suunas võiks edasi liikuda ja mida võiks muuta. Toetusvõrgustiku abil saab testida ka oma sotsiaalset reaalsust. See tähendab võimalust peegeldada usaldusväärse isiku peal oma mõtteid, kavatsusi, tegevust ja saada vastu kellegi teise, olukorra suhtes neutraalse inimese reaktsioon ja arvamus. Juht ise ei pruugi tugevate stressinähtude tõttu reaalset olukorda tunnetada, samas on tal vaja pidevalt olulisi otsuseid teha.

*

Mis on läbipõlemine?

Läbipõlemissündroomi mõiste võttis kasutusele Ameerika psühhoanalüütik Herbert Freudenberger. Ta kirjeldab 1974. aastal ilmunud artiklis „Staff Burn-Out“ läbipõlemissündroomi New Yorgi Free Clinicu noorte vabatahtlike näitel, kes olid väga pühendunud oma tööle noorte uimastisõltlastega. Ch. Maslach, üks läbipõlemise uurijaid, kirjeldab aga läbipõlemist kolme aspekti kaudu.

  1. Emotsionaalne kurnatus. Töö, mis enne tekitas kirge ja soovi pühenduda, põhjustab nüüd pettumust ja väsimust. Inimest valdab tunne, et nii füüsiline kui ka psüühiline jõud on ammendunud. Sageli kaasneb tunne, et ollakse emotsionaalselt tühi.
  2. Negatiivne suhtumine oma töösse. Alateadlikult püüab inimene ennast kaitsta negatiivseid emotsioone tekitavate situatsioonide eest. Alguses kasutatakse enesekaitseks eemaldumist tööst, kujutades kõike sellega seotut negatiivsena (“nad ei vääri mind”, “nad on ise süüdi” jne). Seejärel muutub see järk-järgult püsivaks negativismiks, ükskõikseks suhtumiseks ning lõpuks ei soovita üldse tegeleda oma töö või sellega seotud inimestega.
  3. Vähenenud suutlikkus

Suure ülepinge järel jõuab inimene kriisi: talle tundub, et ta on tööalaselt ebaprofessionaalne. Sageli kaasneb tunne, et töö ei oma mingit mõtet, seejärel üldistatakse see hinnang ka iseendale ning kogu elule.

*

Läbipõlemise põhjusi:

  • Ebarealistlikud eesmärgid, kõrgendatud ootused oma tööle.
  • Vähene juhendamine ja toetus sisseelamisel tööle asudes.
  • Keskendumine ainult probleemidele ning nende lahendamisele.
  • Ülekoormus ja sellega kaasnevalt vähenenud võimalused kolleegidelt toetust saada.
  • (Positiivse) tagasiside ja töötaja jaoks tähendusrikka tunnustuse puudumine.
  • Vastandlike väärtuste tajumine organisatsioonis.